«Времена меняются, и мы меняемся», — говорил римский поэт Овидий. Сейчас многие отказываются от тактики девяностых - сосредотачиваются на одном направлении бизнеса, избавляются от непрофильных активов. Хозяин угольных шахт Добров («Белон») избавился от ресторанов, глава «Новосибирскэнерго» Пелипа-сов «сливает» молокозавод «Альбумин», компания Бойко «Трансервис» выставила на продажу свои сельхозпредприятия. Но есть бизнесмены, которые не считают эту тактику бесспорной. Они по-прежнему не желают складывать все «золотые яйца» в одну корзину. Среди таких компаний выделяется «F1» — все направления, которые приносят ее владельцам деньги, перечислять устанешь: торговля канцтоварами, сеть аптек, компьютеры, медиа-проекты, ресторанный и клубный бизнес...

СЕМЬ НЕСЧАСТЛИВЫХ РИЗОГРАФОВ
Совладелец компании «F1» Борис Брусиловский не отрицает того, что концентрация на одном направлении может быть залогом успеха, но считает, что этот путь не единственный. Брусиловский рассказал журналу Status, как складывалась стратегия компании, в которой трудится больше тысячи человек:
- Самое заманчивое сейчас для меня - это назвать сложившееся могучей стратегией. Но на самом деле, это не так. Если мне кто-то скажет, что у него была стратегия начиная с 1989 года, то я ему не поверю. Все жили тогда в период ситуативных изменений, и у нас не было не только устойчивой

Текст: Николай Мохов
стратегии на ближайшие годы, но даже краткосрочный бизнес-план создавался в ситуации большой неопределенности. Приведу простой пример. В свое время мы закупили ризографы (станок для трафаретной печати) и такой шикарный бизнес-план составили!.. Если бы он сбылся, то кабинет, где мы сейчас с вами разговариваем, был бы не обоями оклеен, а золотом. Казалось, что мы все точно просчитали, выверили. Только один маленький нюанс: одновременно с нами конкуренты завезли в город еще семь ризографов. Проект в итоге не стал убыточным, но сказочной прибыли он не принес.

 

ОБРАТНЫЕ ПРИМЕРЫ
– Есть и обратные примеры. Сейчас мы являемся дистрибьюторами компании «1С», активно продаем ее продукты. В девяностых, когда программы писались индивидуально под заказчика, казалось, что сама идея создания и продажи унифицированных программных продуктов - это полная ерунда. А потом оказалось, что это направление крайне рентабельно. Мы сами занимались продажами программ, создав в 1989 году кооператив «Кокос». Продавали бухгалтерские программы, и постепенно из этого направления вырос новый бизнес - бумага и канцтовары.

В те времена к компьютерам прилагались громоздкие печатающие устройства, в которые заправлялись рулоны бумаги с дырочками по бокам. Эту бумагу с дырками делали в Прибалтике, Украине и в Приднестровье. Мы тогда установили связь с Приднестровьем и начали получать вагонами эту бумагу. Вагоны эти мы сами и разгружали. Я хорошо помню, что примерно до середины 90-х я вместе с сотрудниками сам бегал разгружать бумагу. Так или иначе, мы начали работать на бумажном рынке, и со временем это направление расширялось: бумага для копиров и факсов, финская меловка и наш офсет, а потом у нас разделились отдельно офисные бумаги, отдельно полиграфия, логичным путем канцтовары пришли и так далее.

Августовский кризис 98-го сильно нас не задел. Долги резко стали очень дорогими, но у нас все было в товаре, а товар - он и в Африке товар. Ну, может ксероксную бумагу стали после кризиса покупать в меньших объемах, но совсем от нее отказаться не могли. Кстати, во время кризиса нам сильно помогало то, что мы поставляли шины в Монголию за доллары. Позже мы от этого направления отошли, и это нормально: всегда происходит так, что в одном виде бизнеса спад, зато в другом подъем. Сначала был расцвет мед-техники, а потом на гребне оказались IT. Но IT-направление не выжило бы, если его не поддержали другие виды бизнеса.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

В политической сфере «F1» тоже предпочитает разнообразие: часть топ-менеджеров состоят в «Справедливой России», а, скажем, совладелец компании Александр Абалаков поддерживает КПРФ. «Это не мешает вам вместе делать бизнес?» - интересуется у Брусиловского корреспондент журнала Status.

- Нет, мы политических дискуссий не устраиваем. Просто у нас всегда было ощущение, что устойчивость бизнеса надо подкреплять еще и взаимоотношениями с властью, с обществом. Мы же не в вакууме живем, и нельзя сделать вид, что проблемы общества и власти нас не касаются. Каждый из нас занимается той общественной деятельностью, которая ему интересна, в которой он может себя реализовать. Есть у нас и совместные проекты с администрацией Новосибирской области. Несколько лет назад в «Новой газете» мы устроили конкурс: «Как вы улучшили бы Новосибирск»? Виктор Толоконский возглавлял жюри, а выиграл конкурс подполковник ФСБ Сергей Добряков. Он предложил так изменить схему движения пригородных электричек, чтобы их можно было использовать для внутригородских перевозок пассажиров. Эти предложения были приняты, для реализации идеи Добрякова даже построили остановочную платформу «Плехановская», сделали остановку в районе станции метро «Гагаринская».

—      Ваши медиа-проекты далеко не аполитичны. Например, упомянутая
«Новая газета». А создавать информационный сайт «Большой Новосибирск» вы пригласили опальных журналистов с НТН-4, которые под руководством Якова Лондона яростно критиковали городскую власть. Вас не пугает опыт бывшего хозяина «Вестфалики» Михаила Титова или телемагната Лондона, которые активно занялись политикой, а в результате оказались выброшены из политики и из бизнеса?

– Мы занимаемся политикой совсем иначе - в созидательном ключе, и пока как-то все обходится. Другое дело, что в упомянутом проекте «Большой Ново сибирск» у журналистов была своя концепция, а у меня своя. Они хотели делать новостное агентство. Идея же наша была другая: вот, мол, новые средства коммуникации позволяют возродить то, что называется прямой демократией. В Интернете можно собрать сообщество людей, которое бы постоянно участвовало в параллельном решении проблем города - обсуждении и голосовании, в принятии тех или иных решений, важных для города. Увы, при реализации эта идея была. Идеала, который я себе представлял, не получилось. Но все же проект заслуживает оценку «удовлетворительно», и многие, с кем я общаюсь, сайт знают.

ВЕЧНЫЙ ВОПРОС

— В принципе вопрос о том, что лучше - разделять ресурсы по разным направлениям или же их концентрировать? — он вечный. Это же пресловутая экономическая матрица: новые рынки для существующего продукта или новые продукты для старого рынка. Каждая из стратегий имеет и свои плюсы, и свои минусы. Классический пример «1С». У них есть основное направление: продажа программ. Я говорил владельцу: что же ты компьютерами не торгуешь? А он отвечает: «Я программы еще недостаточно хорошо продаю!».

Борис Брусиловский признает, что диверсификация компании «F1» в какой-то мере вынужденная. Например, торговля продукцией «1С» ограничена пределами определенного региона -за его пределами работает уже другой дистрибьютор. Чтобы компания могла расти, - ей приходиться выходить на новые рынки, искать новые перспективные продукты. И пока эта тактика себя оправдывает.

Журнал "Status" сентябрь 2007 г.